专访|罗森北京阪下丰范:便利店的演变,是不断把好东西吸收进来

专访|罗森北京阪下丰范:便利店的演变,是不断把好东西吸收进来

2018-05-17 20:43来源:零售老板内参供应链/运营/游戏

原标题:专访|罗森北京阪下丰范:便利店的演变,是不断把好东西吸收进来

“对于北京罗森我们还是想先强化我们的商品不断的为顾客开发出更多、更好、更有价值的商品。”

文 | 万德乾

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

核心导读:

1.北京罗森的开店策略,为什么以灵活著称?

2.罗森如何开发自有商品,甜品又为何出名?

3.罗森对便利店业态价值、历史演变的理解。

阪下丰范以北京罗森总经理的身份,已经来中国工作履职三年了。三年的中国时间,让他已经可以相对熟练的听懂汉语。《零售老板内参》跟他直面交流过程中,很多问题还未问完,他的会心一笑或皱眉思索,提示着我们,他有更多时间提前思考聊出深度的答案。同步翻译的过程,对他更多是确认我们的提问含义没有缺漏。

自然,我们所收获的答案,有一种怎么揣摩都能品出味道的访谈快感。他似乎也感觉到,《零售老板内参》在两个小时的沟通过程中,对涉及的上百个问题,差不多都触达到他来华三年来领导罗森所积累的大多数要点。

当然,《零售老板内参》与阪下丰范的见面,更多聚焦罗森北京业务。但也在围绕着北京罗森的业务交流中,双方围绕罗森便利店的发展过程,罗森有别于其他连锁便利店的本质差异,以及罗森为什么是罗森等系列话题,交换了值得触发行业借鉴的诸多思考。

因为阪下丰范就职北京罗森之前,已在罗森日本本部工作多年。他本人和罗森一样,都是来自日本关西地区的中心城市——大阪。对于罗森的成长和发展,具有融合着个人成长和职业发展的双重经历。

他对罗森的理解,也是具有独特认知系统的。比如聊到便利店演变的过程,阪下丰范的答案简单又切中重点:“如何在有限的100多平范围内,不断的把其他周边好东西吸收进来”。不管是卖饮酒的、品类专营的、甚至游戏产品和包装蔬菜,便利店都可以合并起来。

是的,在便利店里卖蔬菜,在阪下丰范这里,《零售老板内参》已经独家获悉,北京罗森很快就要在这个夏天上架开售了。

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市场拓展:“罗森的特点就是非常灵活”

对于尚且不到80家门店的北京罗森来说,开店是当前北京罗森很重要的工作之一。只有完成更多门店的拓展,才能一层一层环节推进其他相关工作的展开,比如在北京自建鲜食工厂。

但在北京快速开店,谈何容易。这里有全国数一数二的昂贵物业租金,主城区优质物业场地也几乎所剩无几。

目前罗森出了继续在北京城区拓展之外,已经将拓展的触角,率先深入到通州、房山等郊县一带。希望透过不拘一格的求新求变的思路,尽快完成门店拓展的规模效应。

就像罗森自我评价的那样,罗森最大的特点,就是灵活。灵活,带给罗森在中国市场,尤其是北京市场,需要不按传统思维方式,取得“弯道超车”的理想结果。

而在北京已开的门店中,罗森在固定人流密集(高新产业园、医院、学校等)区域的门店,相对业绩最好。这是选址上的成功,也是便利店一贯制胜的常胜策略。固定而密集的人群,对日常便利性购物的“便利”需求,更强烈于其他场景人群。对于这些定向人群来说,到店如果需要多走一步路,都属于负体验。

面对特殊北京市场,作为北京罗森总经理的阪下丰范先生,都会有哪些独到观点,已经外界还尚未可知的罗森思考呢?

Q&A对话:

《零售老板内参》:几年前,罗森表示2018年要在北京再开50家店,而且还要向北京六环外拓展。现在北京便利店市场整体也步入快成长阶段,罗森为什么反而要到周边郊区去拓展?

阪下丰范:北京不是今年才开始对周边地区进行扩张,现在我们已经在郊外地区,包括房山、通州、大兴地了有店的。北京罗森不能说把主力放到郊外,我们会着重同步市内的开店,尤其市内门店还是以Office办公场景为主,再结合周围郊外的一些地区。郊区的门店也不是太分散,几个门店之间距离不会太远,都是相对比较集中的在开店。

《零售老板内参》:郊区的人口密度肯定弱于城市,以前品牌便利店基本不去涉及这些地方。罗森已经到了这些地方,现在郊区门店经营状况怎样?郊区顾客跟市区的购物习惯又有什么不一样?

阪下丰范:郊外门店从人口密度来说,是要比市内差一些的。但是相应它的优点也有,比如房租和各方面成本都要低一些。从店铺的盈利状况来看,也不一定开在郊区就无法盈利。我们在做开店战略的时候,不单是看人口密度,要考虑更多的一些整体因素。

《零售老板内参》:谈到人口要素,记得三宅示修先生(罗森中国区总裁)特别谈到,便利店开店和人口有着密切的关系。三宅示修认为20-30岁年龄层,是便利店最理想的客群。罗森对这个年龄层的人口爆发周期,有什么预估?

阪下丰范:关于便利店的主要客层,一般来讲是20岁、30岁这两个年龄段,都是我们比较主要关注的年龄段。我们不管是20岁,还是30岁,这部分年轻人因为工作比较忙,正好是最符合我们便利店销售即食性商品的主要客层。和日本一样的,中国现在也在不断的老龄化加速,所以我们在计划要不断的扩展我们的客层范围。

《零售老板内参》:罗森上海总经理张晟曾经说过,他现在主导的上海罗森,都是在给10岁的青少年做的。张晟的解释是,如果给10岁年龄层的少年打入罗森印象的话,他就一辈子是罗森的客人了。北京罗森有没有做类似的布局?指为特定的未成年客层做的布局?

阪下丰范:张总对于孩子的主题门店运营,其实在便利店领域是一个很通用的理论,基本就像常识一样的东西,大家都会考虑对年轻客层做长远的培养。就北京来讲,当然也是我们要做的事情。但和上海相比,上海的800家门店,北京的70家门店,决定了我们眼下,还是要更优先着眼于主要目标客层(20岁、30岁年龄层)。将来,北京罗森肯定会不断的导入类似上海罗森面向更年轻客层的商品,以及一些主题活动。

《零售老板内参》:说到门店数量差别,我们回到展店话题。加速开店是当前北京罗森最重要的发展目标,可以这么说吗?

阪下丰范:要说开店是不是最重要的一个工作,肯定是对于所有便利店企业来说都是最重要的工作。但是,是不是只要把店开出来就可以了?其实也不是这样的,很多配套的工作也是要同步去完善。

《零售老板内参》:进入到2018年,北京便利店市场在加快增长,北京同业竞品也把社区店作为开店重点,罗森要不要跟进?怎么跟进。

阪下丰范:现在社区店确实是一个很大的方向,而且根据各方面政策的导向,社区对便利店的需求会越来越大的。我们已经有很多社区的店铺,也取得一些不错的成绩,加大开社区店已经是我们的计划一部分。

《零售老板内参》:2015年,罗森提出三年千店计划,现在千店计划的进展情况怎样?还有,这两年大家对于开店数喊的都比较大,7-ELEVEn在中国明确提出3万家的理想门店数,当然中国互联网公司喊的数字更夸张。相比较来说,罗森有没有一个类似的理想门店数量?回到北京的展店,理想门店数又会是多少?

阪下丰范:千店计划在2017年就已经完成了,罗森在中国店铺数已经超过1000家了,2018年仅是上海的单体门店数,也会超过1000家。北京这边门店数,,我们会朝300家店的阶段性目标努力,不过这可能与我们后期有没有更多强有力的合作伙伴有很大关系。

《零售老板内参》:可是这种地方往往也是大家共同会争取地方,竞争对手或许会抬价拿下。罗森在什么情况下会争取,什么情况下又会放弃?

阪下丰范:我们一般是不会去盲目争抢,我们更多会对每一个位置做一个销售预估,也就是说,这个店铺到底销售能够达到多少,才能够达到损益的平衡。我们再来看合理的房租需要多少钱,有没有必要拿下它。超过一定界限的房租,我们就没有必要再拿,我们不会做一些没有意义的争抢。

《零售老板内参》:听说现在天津便利店市场很热,你对天津有什么规划?

阪下丰范:天津(业务)在北京管辖范围内,因为距离不是很远。至于天津开店的计划,我们也一直在摸索,可能在等待一个比较合适的合作方。罗森的特点就是非常灵活,如果有合适的合作伙伴的话,我们也可能随时考虑进入。

我们现在更注重对于基础建设的强化,比如说我们的商品供应链,还有物流配送的能力范围。现在要直接覆盖天津,从物流上来讲有一定的难度。因此我们以北京为中心,先把所有的供应链都优化好以后,向周边做一个扩张。那就不只天津了,包括河北等其他地区,都在考虑范围之内。

天津这个地方虽然现在很热,有很多企业都在往里面进。但是不是说进的晚,肯定就是劣势,从日本的经验来说,也不完全是。先进有先进的优势,后进有后进的优点。我们也不着急,不抢这个先头。

《零售老板内参》:大家比较公认中国便利店发达的城市是上海。北京虽然是首都,感觉在便利店的渗透率还是要弱一点。您作为北京市场的总经理,怎么看北京便利店市场的状况?

阪下丰范:北京可能有很多客观因素,大家都知道,和其他的城市相比,客层也是不太一样的。北京单店的销售和客单比起其他的地区,都是要高的。从这一点看,只要有价值东西,顾客更愿意花钱,哪怕是贵一点的价钱,也愿意购买。

所以对于北京罗森,我们还是想先强化我们的商品,不断的为顾客开发出更多、更好、更有价值的商品,来获得更多的销售额。包括食品的安全安心,一直是我们致力于要保证的,现在健康也是大家关注的问题。我们对供应商也不断有更高的要求,希望他们能够和我们一起给消费者生产出更多、更好的商品。

怎么让顾客产生关联购买的欲望,也是我们一直在研究的问题。从购买量来讲,北京和上海差不了太多的。但是从单店销售和客单价,北京一直是最高的。

不过,现在出现一个比较奇怪地区,就是南京。现在南京罗森单店的平均销售变成了最高的,当然南京罗森也是新开的,平均客单价要比上海高出2元。

《零售老板内参》:现在罗森加盟有好几种方式:单店加盟、大加盟、区域品牌代理。单店的还分委托经营等,拆分起来种类很多。目前为了有利于去加速开店,北京罗森有利于快开店的加盟方式是哪一种?目前正在洽谈的,能不能也透露一些数据?

阪下丰范:现在做的最好的,确实是加盟的店铺,尤其是大加盟合作的方式。从开店速度、店铺质量各方面都是比较好的。因为我们本身就是做加盟连锁便利店的,所以还是以加盟的形式为主去展店。

《零售老板内参》:几家日系品牌便利店中,好象是罗森直营的比例会稍高一点,也听说罗森现正在把直营的门店尽量转成加盟的,这个是否属实?

阪下丰范:罗森的直营店比例比较高不高,这个也没有太确切的信息。但是从日系便利店的经营来说,肯定是直营店比例越低,越容易产生经营的收益。我们这边肯定也是不断的减少直营店的比例,以加盟的形式去扩展店铺。

已经开的店铺转成加盟的目前是没有的,委托店是有的,原来加盟店的可能更多的需要加盟主自己有房源,今后也在考虑是不是把一些直营的店,做成加盟。这个方式在计划和探讨当中。

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商品体系:“咖啡销量增长太快了,我们必须要加强”

提到罗森的商品体系,稍微熟悉罗森的人,都会异口同声的说起甜品。这是罗森的骄傲,也是罗森持续建立商品力的持久基础。

选择甜品,算是非常聪明的决策。甜品的优点,还真不少。适配人群上,几乎男女老幼都喜欢;口味占有上,甜品是容易让人产生轻度嗜好的食品,让人吃了还想吃;商品表达上,甜品呈现出温柔、细腻、甜美的生理反应,容易让消费者透过甜品建立起对罗森品牌类似的好感。

然而,在同为嗜好商品上的另一个堡垒级商品——咖啡,罗森就显得稍显不足,这还是在罗森很早就在门店售卖咖啡情况下的不足。咖啡除了正在全面崛起之外,咖啡还是非正餐之外,撬动其他饮食场景的总驱动力。下午茶、休闲时间、社交时间,一杯咖啡,总是很多人的首选。在咖啡上的追加发力,罗森已经注意到了。

当然,作为也是以鲜食为主的便利店,罗森在鲜食商品开发,以及其他自有商品的开发策略,依然是行业标杆,依然是中国本土便利店业界,期待渴望了解的商业瑰宝。

Q&A对话:

《零售老板内参》:日系便利店都很重视自有商品和鲜食商品的开发,在这个基础之上,罗森的亮点给外界的印象是甜品。罗森在自有商品开发,目前有哪些正在做、正在规划的自有商品都有哪些?

阪下丰范:甜品确实是罗森比较代表性的东西,北京公司成立比较晚,所以我们有很多上海、重庆、大连的成功经验可借鉴。把他们部分成功经验和商品直接复制过来就行,可以避免一些弯路。

尤其是像甜品之类的商品,基本没有南北区域的差异。上海能够卖到好的,北京基本也能够接受。可能在口味和甜度方面,根据地方和地区做一些调整,但基本上商品本身是没有太大的差异。

甜品的分类是比较有特点的,只要有新品,大家都很愿意尝试,都会带来一个销售的峰值。怎么去不断的推出新品,对于甜品类目是很重要的。现在北京我们也在加快甜品上市的频度。

当然,甜品上海罗森做的很好,开发出了很多网红单品。我们也从上海学习了很多成功的经验,引入了一部分特色的单品。

还有罗森做甜品的亮点,不仅是中国国内,在日本也是一样的。在日本说到甜品,就是罗森的差异化商品之一。我们同样可以把日本罗森卖的好的甜品,引入到国内来。同时我们也会经常在北京做自己的商品开发,我们有专业的开发团队,经常去北京面包店或甜品店做调查,抓住市场动向,做好相应商品的开发。

《零售老板内参》:目前北京罗森新品上架的周期,比其他地方要稍微慢一点?

阪下丰范:是的,从商品开发的角度来讲,面包和甜品可以分类成一个轻嗜好商品,类似香烟、咖啡,消费者容易建立稳定、高频的消费习惯。程度虽然不像咖啡、香烟这么重,但也有类似的固定购买习惯。对于消费者对这种商品的喜好,当然个性化比较突出,这决定我们对这类商品,也必须要确保有丰富的种类。

对于消费者来说,同时他们也还是愿意尝试一些新品,但也存在一个主动重复购买的消费倾向。

《零售老板内参》:一个自有商品的更换周期大概多久?比如在日本最短的可能就一个礼拜,一个礼拜上架之后就下架了,更换周期非常快。

阪下丰范:商品我们有一定定义的,根据具体的商品来说,销售周期都是不一样的。我们有一些畅销品和一些基础商品,就是已经被大家所接受的,会固定购买的,我们短期内是不会下架的。其他的会有一些新品不断做更替,更替这部分商品的更换频率就很快了。

刚才您提到一周的,可能就是新上市的商品,卖的不是很好,第二周就停掉了。我们的商品周期,一部分是基础的,一部分是不断更替的。更替的时间,根据销售的情况来看。

《零售老板内参》:我们在其他地方了解到大概会有一个平均值,比如他们会有大概一年的周期,有些商品周期短,可能并不是卖的不好,就是为了短期。同行里有一种说法,说100种鲜食会有一个周期比例,一年的、一个季度的,到了时间会强制性替换掉。这样做的意义,也是为了给研发团队一些压力,要求研发团队不断研发新品。

阪下丰范:这样说的话,那我举一个例子。在日本基础商品,是占到商品总数的三成,还有另外七成就是不断更替的,是一个很高频度在更替。现在国内,尤其北京可能我们做不到这样更替的频度。我们基础商品,还是占到六成左右。只有三到四成的商品,是在做定期的更替。刚才说到了我们现在要加快新品开发的频度,也是为了加大能够更替商品的占比。

《零售老板内参》:我们聊聊咖啡。现在感觉整个咖啡市场很热,所有的连锁品牌都在加强咖啡的运营,罗森为什么没有重点去做?还有,在日本的便利店,有一个共同点,咖啡基本都是自助的。顾客自己拿杯子自己去冲调,中国都是店员做好端给顾客,感觉很浪费人力和时间。这种自助咖啡机,中国能够适应吗?罗森会不会考虑引入到中国来?

阪下丰范:市场对于咖啡需求的爆增,我们同样是接收到这个信息。其实,说到咖啡,北京罗森算是做的比较早的,四年前我们就已经和可口可乐乔雅咖啡合作,做到了现在。很多连锁品牌,可能是近两年才开始卖咖啡。

以前我们咖啡是有一些销售很好的业绩,但是现在慢慢有一个下滑的倾向。所以现在我们的一个课题,就是怎么去把咖啡再做一个强化。当然在全国市场,罗森要不要在咖啡上做一些品牌的推广,可能还需要公司制定一个计划和规划。但是对于咖啡的销售和需求,大方向上肯定是一个很明显的发展方向。

你刚才说日本便利店的咖啡很多是采用自助方式,其他品牌便利店有,反而罗森没有采用自助方式。在中国能不能接纳自助的方式,肯定是有一个发展的过程。现在北京罗森很多店铺咖啡,已经是采用自助的方式,所以自助方式我们觉得也是一个发展的方向。包括现在无人便利店变成一个热点话题,更多的东西慢慢的会趋向于顾客自己操作。

就像日本现在已经发展到大部分人习惯喝咖啡,韩国可能跟日本比较接近了,中国整体市场渗透率还在发展中,中国咖啡市场还有很大的增长空间。

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门店运营:中国市场的快速变化,以前没有经历过

业界总结北京便利店市场特点,经常拿三个不利因素来比喻:宽阔的马路只能做半条街生意;寒冷漫长的冬季让全年时效变的不是很有性价比,而北方夜生活的地域习惯让便利店24小时营业时间有些鸡肋;

事实是这样吗?显然不能武断生硬的看待北京市场。对于罗森来说,北京的优势也是独一无二的。如上文所述,除了南京罗森,北京罗森拥有全国最高客单价优势,拥有一次多买的本地购物习惯;还拥有不输于上海消费者喜欢接纳新事物的习惯。

这让北京罗森在贯彻便利店“作为日常人出行第一选择”的门店优势营造,拥有比其他城市更好的条件。就像阪下丰范所说的那样,便利店的发展过程和最大优势,就是不断将周边业态的优势吸收过来。混搭跨界,从来都是便利店与生具来的基因。

不仅如此,北京便利店市场,罗森还要在今年夏天,推出另一个重磅级商品——生鲜蔬菜。罗森的自信,来自罗森也是三大日系便利店中,唯一从日本本部开始,就涉足、储备丰富生鲜售卖经验的品牌便利店。

Q&A对话:

《零售老板内参》:便利店的理想运营效果,应该是消费者日常出门的第一选择。比如说我出门,不知道吃什么,那我就去便利店。我不知道买点什么,我也会首先想到去便利店。我在街上觉得很疲惫,我会首选去便利店坐坐。类似这种日常出行的第一选择感觉,你领导的北京罗森认同这一点吗?会朝这个方向构建自己门店在消费者日常出行当中的价值吗?

阪下丰范:你刚才说的,确实是便利店想努力的很理想形态。我们是不是也想朝这个形态努力,那肯定是想的。您刚才说的就是消费习惯,日本也是多年努力,最终才达到这样一个被消费者习惯的程度。

现在北京和上海相比,还不太一样,上海已经遍地都是便利店了,大家已经是很深程度的习惯了便利店的存在功能,就像您说的想买什么,马上能想到便利店。但是北京的规模和现在便利店的数量来说,便利店还做不到这样程度,消费者能马上联想到便利店的几率,还是比较低的。北京还存在着很大待开发的消费需求,所以我们还是想立足于根本,从我们根本的东西的去做一项项的强化。

《零售老板内参》:现在国内小业态,有一个很明显的跨界混搭风潮,门店集合了咖啡厅、便利店、轻食餐厅等。从原来以商品售卖为主,变成去服务一个很定向的人群,比如匹配年轻的生活方式。跟这个对比,感觉传统的便利店的灵活度就显得不大,这个罗森有觉察到吗?以后罗森也会让自己变的混杂跨界吗?

阪下丰范:首先,便利店就是一个应对变化的产业,根据消费的变化肯定是要改变自己。尤其中国这个市场的变化很快,包括资本投入到便利店的各方面。现在造就了很多便利店的新词,就像你刚才说的,可能专注服务一部分客层的业态,专注无人便利,或者专注生鲜。

现在那么多变化,让大家可能有点迷茫,到底哪一个才是正确的道路,现在各个公司的经营者,都在探索。中国市场的变化,是以前没有经历过的速度。

我们在日本也是不断的对应变化才发展到今天。我们也有在日本积累的经验,什么样的产品能够创造销售,我们是有丰富的经验的。在保证这部分经验的同时,也会不断的吸取一些新的先进的东西,来应对现在市场的变化。

我自己还是孩子的时候,在日本也是没有便利店的,大概是在上中学和高中的时候,在日本才开始有便利店,和现在日本便利店的形态,也完全是不一样的。在日本有这么一个说法,便利店演变的过程,就是在有限的100多平的范围之内,不断的把其他好的东西吸收进来。

比如说烟酒,原来都是一些专营的商店,那就把专营的商店都并进来。便利店还把银行ATM并进来,专门卖游戏的地方也合并进来。包括像一些蔬菜店也吸收进来,才打造出今天便利店的形态。

可能大家觉得外资便利店很多都是固定模式,追求标准化的产业,变化是比较困难的。其实不是的,便利店在日本一直都是在改变的,包括寻找消费者需求的变化,应对消费者的变化,才发展到了今天。

当初也有很多尝试,也有很多失败的东西。很久以前我们便利店游戏也是卖的很多,但是现在慢慢不卖了。在日本,真的是不断做新的尝试,好的东西留下来,不好的东西放弃掉,慢慢的积累打造今天店铺的形态。

2017年南京罗森开业盛况

《零售老板内参》:提到不断的适应变化,7-11去年在北京卖蔬菜,其实在日本罗森也有卖蔬菜的,但是不知道为什么在中国便利店,比如说日系便利店,卖蔬菜感觉还蛮突兀的。站在罗森的角度,会不会也会去为了适应市场变化,也会增加一些让大家看似预料不到的服务?当然,卖蔬菜这里面有政府的鼓励,也会有一些补贴。

阪下丰范:刚才你也提到政策方面,现在可能有一个外来人口疏解的趋势,一些违法的建筑都被拆掉了。就生鲜商品的购买来说,消费者有一定不方便,这个方面确实是有很大的可能性在里面。

现在北京很多便利店也都在做蔬菜,既然有这个需求,我们也是打算做。日本罗森有一部分店铺是有蔬菜水果销售的,所以罗森在这方面还算有一定经验。日本罗森尝试蔬菜生鲜尝试的还是比较深度的,包括建立罗森农场,做一些生鲜产品的宅配,到现在为止有生鲜的店还是蛮多的。相比之下,其它便利店在日本是没有太多涉足生鲜的。

所以我个人的想法,这方面在店铺的形态上要做一些区分,如果真的是要做社区,可能这个社区的生鲜比重不是一点点就能够满足的,可能要有蔬菜水果,包括一部分肉品,或者冷冻食品,要有一定的量,才能满足社区商圈的需求。

但是相反在其他的办公要素比较强的店铺,是不是需要这些东西,肯定是不要的,更多是健康方面需求,售卖一点点水果,就能够满足顾客需求了。所以不同的店铺形态,需要一个不同的配置。

《零售老板内参》:我把答案更细化一下,你说在考虑卖蔬菜,只是考虑一下,还是已经内部立项计划要上了?

阪下丰范:已经决定要上了,已经成立这个小组在做相关的准备。

《零售老板内参》:什么时间会上?

阪下丰范:今年夏天左右。有的时候不尝试一下,也不知道究竟是什么样的结果。

我们看到同行有过一种说法,在自有商品开发上,因为是一个供应链的问题,有人说过觉得中国的产业环境,供应链配套程度远远落后于日本的。是不是这个原因导致中国便利店在这方面的商品开发能力,以及便利店的发达程度,跟日本相比有差距?

阪下丰范:深刻感触到这个问题,厂商品牌商品方面,其实和日本已经差距不大了。但在鲜食加工上,怎么样把原材料进行一个组合,让它又美味,而且是在加热之后,能够达到美味的状态,这方面的生产技术,在中国还是落后于日本很多的。我们也确实感觉到这部分的工作展开,存在一定困难,阻力是比较大的。

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